Digitale Disruptie: geen bedrijfstak ontkomt er aan

Kodak kon de snelle digitalisering van de fotografie niet bijhouden, traditionele reisbureaus legden het af tegen hun online tegenhangers en de muziekindustrie is inmiddels in een tweede of derde disruptieve periode beland. De gevolgen van digitale disruptie zijn groot. Vaak zijn het nieuwkomers die door slim gebruik te maken van nieuwe digitale mogelijkheden een markt volledig op zijn kop kunnen zetten. Wees voorbereid! Als je de specialisten mag geloven, ontkomt op lange termijn geen enkele branche er aan.
Dit is het eerste artikel in een reeks van artikelen over digitale disruptie (digital disruption). In dit artikel leg ik de term digitale disruptie uit, beschrijf ik waarom het juist nu actueel is, laat ik zien wat de signalen zijn die aangeven of een markt er rijp voor is en geef ik kort een aantal handreikingen hoe je er als organisatie er mee om kan gaan. In een volgend artikel zullen we hier dieper op ingaan.

OPKOMST VAN DIGITALE DISRUPTIE

Sinds enkele jaren doemt de term digitale disruptie op als onderwerp in vakliteratuur en op congressen. Daarvoor werd vooral gesproken over disruptieve innovatie: innovaties die de spelregels van een bestaande markt overboord gooien en geheel nieuwe markten en waardenetwerken creëren, ten koste van de bestaande markt. Meer dan ooit zijn de digitale mogelijkheden van vandaag de dag de drijvende kracht achter radicale innovaties. Dat leidde in het vakjargon tot de logische samenstelling van de termen digitaal en disruptie.

Digital Disruption in Google Trends

Hoewel de achterliggende theorie al tientallen jaren oud is, zou het niet terecht zijn als we digitale disruptie bestempelen als oude wijn in nieuwe zakken. De impact van digitale disruptie op een markt is vele malen groter dan bij traditionele disruptie en de omslag gaat veel sneller (zie figuur 2). Door de kracht van internet en de aanwezige mobiele en sociale media infrastructuur kunnen disruptieve ideeën heel snel een hele grote doelgroep bereiken. In potentie kan een start-up met een relatief eenvoudige app een traditionele markt in korte tijd op zijn grondvesten doen schudden doen. Een voorbeeld daarvan is FitNow dat met de mobiele app Lose It! beter inspeelt op de consumentenbehoeften dan de traditionele dieet- en afvaldeskundigen. De app houdt bij wat je eet, heeft slimme gamification elementen en bevat onder andere een netwerk van connected buddies. Zo kan de consument op ieder moment een buddy raadplegen als de verleiding om te gaan snoepen net even te groot wordt. En dat blijkt effectief. Lose it! vormt een flinke bedreiging voor gevestigde organisaties zoals de Weighwatchers dat sinds 1963 al miljoenen mensen heeft geholpen met afvallen. Tenminste als Weightwatchers niet snel genoeg met een antwoord komt.

Traditionele disruptie versus digital disruptie, Forrester Research 2011

De nieuwkomers betreden een markt vaak met disruptieve business modellen die zonder de huidige digitale infrastructuur onmogelijk waren geweest:

  1. Gebruiken in plaats van bezitten: Spotify, Netflix
  2. Freemium: Skype
  3. Peer-to-peer commerce: AirBnB, 99dresses.com
  4. Creativity of the crowd: threadless.com
  5. Mass personalization: chocstar.nl, shirtbyhand.nl

Volgens Forrester Research is digital disruption relatief nieuw. Slechts enkele industrieën hebben het vandaag de dag al doorgemaakt. Het meest duidelijke voorbeeld is de muziekindustrie, dat dankzij digitale disruptie veranderde van een totale omzet 14 miljard in 1990 naar 6,8 miljard (inclusief digital) in 2010. Inmiddels zet het businessmodel van Spotify de muziekindustrie opnieuw op zijn kop. Digitale disruptie heeft een vergelijkbaar effect bij andere media veroorzaakt. Elke branche – hoe analoog ook – is gevoelig voor digitale disruptie. Het is niet een kwestie of het gebeurt, maar wanneer en door wie.

DE DRIJVENDE KRACHTEN ACHTER DIGITALE DISRUPTIE

Het zijn uitdagende tijden voor industrieën en organisaties die proberen om digitale transformatie te bereiken. Want nog nooit kwamen er zoveel verschillende ontwikkelingen tegelijkertijd bij elkaar om de weg vrij te maken voor radicale digitale innovatie. Samen vormen zij de drijvende kracht achter digitale disruptie:

SOCIAAL CULTUREEL

  • Iedereen is online
  • Online kopen is niet eng meer
  • Online communiceren is heel normaal geworden

TECHNOLOGISCH

  • Internet is altijd en overal beschikbaar: penetratie van de smartphone en tablet
  • De kosten van dataopslag zijn enorm gedaald
  • Hoge processorsnelheden en data analyse methoden
  • Software as a service (cloud technologie)
  • Aanwezigheid van platforms als Apple iTunes store, Facebook en het sterk ontwikkelende Amazon.com netwerk
  • Betrouwbare digitale betaalsystemen
  • Producten zijn in toenemende mate verbonden met het internet (internet of things)

WELKE BRANCHES ZIJN RIJP VOOR DISRUPTIE?

Elke branche is gevoelig voor digitale disruptie, maar sommige markten zijn er meer gevoelig voor dan andere.Deloitte heeft in Australië 18 bedrijfstakken op basis van 13 factoren en 26 indicatoren de kwetsbaarheid voor digitale disruptie in kaart gebracht vanuit twee perspectieven:

  • de grootte van de impact (de knal)
  • de dreiging van de verandering (de lengte van het lontje).
Digital Disruption Map, Deloitte, september 2012

Kort lontje, grote knal – industrie zal naar verwachting op korte termijn met een significante digitale disruptie geconfronteerd worden: financiële dienstverlening, retail (detailhandel), zakelijke dienstverlening, media en telecommunicatie. Deze industrieën vormen samen ongeveer een derde van de Australische economie.

Lange lont, grote knal – industrieën die een aanzienlijke disruptie kunnen verwachten, maar over een langere termijn: zoals onderwijs, gezondheidszorg, vervoer en overheidsdiensten. Ook deze industrieën vormen samen een derde van de Australische economie.

Lange lont, kleinere knal – industrieën die lagere niveaus van digitale disruptie kunnen verwachten zijn bijvoorbeeld industrie en mijnbouw.

Om de impact van digitale disruptie voor een sector te bepalen is onder andere gekeken naar de volgende factoren:

  • De mate waarin producten en diensten fysiek worden geleverd
  • De mate waarin klanten digitale kanalen gebruiken
  • Het belang van computergebruik en breedband infrastructuur in de bedrijfsvoering
  • Hoe penetratie van mobiel bij klanten en werknemers en hun gemiddelde leeftijd
  • Het belang van social media en innovaties zoals cloud computing
  • Hoe digitale innovatie kan worden geremd door de overheid, regelgeving of andere factoren

Daarnaast speelt de omvang van de markt en de concurrentiestructuur een rol. In markten waar (overmatig) winst wordt gemaakt zijn gevoeliger dan markten waar de marges klein zijn. Zeker wanneer er hoge marges worden verdiend op werkzaamheden die klanten zelf kunnen doen. De makelaar en verzekeringstussenpersoon hebben dat al ondervonden, voor de notaris, arts of advocaat duurt dat niet lang meer. In dit digitale tijdperk accepteren klanten niet langer tarieven van 200 euro of meer voor relatief eenvoudige administratieve handelingen als het opstellen van een testament of trouwakte.

Was dit onderzoek in Europa uitgevoerd, dan geeft dit waarschijnlijk een vergelijkbaar beeld. Wel is het goed om per branche nog een tandje dieper in te zoomen. De impact binnen een branche hoeft zeker niet voor alle deelsegmenten even groot te zijn. Onderzoek van GfK 2012, wijst uit dat binnen de bedrijfstak retail sommige productgroepen veel vatbaarder zijn voor e-commerce dan andere productgroepen.

Verwacht aandeel online per produktgroep, GfK 2012

REAGEREN OP DIGITALE DISRUPTIE

Uit onderzoek van Forrester Research blijkt dat betrokkenen digitale disruptie in hun bedrijfstak tijdig zien aankomen, maar er relatief weinig mee doen. Zo ziet 86% van de ondervraagden significante digitale mogelijkheden om de bedrijfstak te veranderen en heeft slechts 36% van de bedrijven er specifiek beleid voor ontwikkeld. Uit ons eigen onderzoek (De Nieuwe Digitale Realiteit, Jungle Minds 2012) blijkt de belangrijkste oorzaak hiervan ligt bij het topmanagement van de organisaties. 40% van de ondervraagden in het onderzoek gaf aan dat het management niet doordrongen was van de noodzaak om in een digitale toekomst te investeren.

Timing is een belangrijk dilemma bij digitale disruptie. Te vroeg investeren in een digitale innovatie kan leiden tot hoge kosten, zonder resultaat. Dit gebeurde veel tijdens de internetbubbel rond 2001. Maar bovenal kan het je eigen business kannibaliseren. Als marktleider, denk je dus wel even na, voordat jij jouw eigen winstgevende marktaandeel gaat beconcurreren. Volgens onderzoek van D. Charitoe reageren gevestigde bedrijven op vijf manieren op disruptie in hun bedrijfstak:

Response 1: investeren juist meer in de traditionele werkwijze
Response 2: negeren het, zien het als een andere markt
Response 3: zetten de tegenaanval in: disrupt de disruptie
Response 4: adopteren de innovatie en spelen beide spelen tegelijk
Response 5: omarmen de nieuwe innovatie en vergroten de schaal

Welke reactiestrategie in de praktijk wordt gekozen, hangt volgens de onderzoekers af van het vermogen van de organisatie om zich aan te passen en de motivatie om dat te doen. Maar het mag duidelijk zijn dat de eerste twee strategieën op lange termijn niet verstandig zijn. Gevestigde organisaties zijn het aan zichzelf verplicht om zich continu aan te passen aan veranderende marktsituaties. Innovatiegoeroe Clayton Christensen, verwoordt het mooi: “If a company is going to cannibalize your business, you will almost always be better off if that company is your own.” Je kan maar beter jezelf overbodig maken, voordat iemand anders dat voor je doet.

DIGITALE DISRUPTIE TE LIJF GAAN

Over de wijze waarop je als organisatie een digitale disruptie te lijf kan gaan, is sterk afhankelijk van de situatie en bedrijfstak waarin je zit. Er is een stroming die zegt dat je het groots en compleet moet aanpakken door middel van digitale transformaties. Hierbij wordt geen bedrijfsproces ongemoeid gelaten. De grote consultancy en ICT bedrijven maken zich momenteel gereed om die grote transformaties bij hun klanten door te voeren.

Een brede aanpak is niet verkeerd. De vraag is alleen of je daarmee voldoende slagvaardig kan reageren. Ik ben er van overtuigd dat grote gevestigde organisaties juist digitale disruptie kunnen overleven door weer te leren denken en doen als een start-up (zie oa. The Lean Startup). Dit betekent altijd bezig zijn om nieuwe business modellen te bedenken, betere klantervaringen te ontwikkelen, agile en multidisciplinair te werken. Het is onze ervaring dat dit het beste werkt met een mix van ervaren experts, jong digital talent, weinig hiërarchie en veel ruimte voor creativiteit. En vooral, heel veel experimenteren met een zo kort mogelijke time to market: think, create, improve. Want uiteindelijk is te laat zijn in digital altijd kostbaarder dan te vroeg.