Wat bestaande ondernemingen kunnen leren van het business model van startups

Innovatieve startups weten in steeds meer bedrijfstakken de gevestigde ondernemingen onder druk te zetten. Een van de ingrediënten van dit succes is het disruptieve karakter van hun business model. In dit artikel beschrijf ik de belangrijkste eigenschappen van een disruptief business model en de mogelijkheid voor bestaande bedrijven om zich er tegen te wapenen.

Digitale Disruptie

Digitale disruptie (digital disruption) is het fenomeen dat jonge bedrijven door slim gebruik te maken van digitale innovatie in een heel korte tijd een dominante positie in een markt kunnen innemen. Veelal ten koste van de bestaande bedrijven in die markt.

De voedingsbodem voor digitale disruptie

 

Drie factoren vormen gezamenlijk de explosieve voedingsbodem voor digitale disruptie:

  • een baanbrekende innovatie
  • een disruptief of ontwrichtend business model
  • een slecht bediend marktsegment

Wanneer een startup deze drie elementen slim weet te combineren, heeft het goud in handen. Dat weten veel jonge ondernemers en ook hun investeerders. Vandaar dat in bijna alle uithoeken van de wereld, van Sillicon Valley tot Amsterdam-Noord, verlaten fabriekshallen worden gevuld met innovatieve startups. Deze broedplaatsen van digitale disruptie weten de slimste en creatiefste werknemers van de arbeidsmarkt en universiteit naar zich toe te trekken. En ze zijn er op gericht om traditionele bedrijfstakken omver te werpen, te moderniseren en om te vormen in hun eigen voordeel.

Het disruptieve business model

Je kunt je als bestaand bedrijf wapenen tegen digitale disruptie. Maar dan moet je je wel verdiepen in jouw innovatieve opponent, om te beginnen met het doorgronden van het business model.

Een disruptief business model voldoet aan drie wetmatigheden:

  1. het verandert de regels van het spel
  2. is gebouwd op één kernkwaliteit
  3. maakt ultiem gebruik van multipliers en hefboomeffecten

1. Het verandert de regels van het spel

Een disruptief business model is gebaseerd op de zwakke plekken in het verdienmodel van bestaande bedrijven in een branche. Is het conventionele business model afhankelijk van bescherming door regelgeving? Dan vindt de disruptor een manier om de regels te omzeilen. Is het verdienmodel gericht op het verkopen van licenties? Dan geeft de disruptor het product voor niets weg. Zo biedt Google gratis geavanceerde software aan, niet omdat het geïnteresseerd is in de verkoop van software, maar omdat het data wil verzamelen als basis voor het advertentiemodel. Het treft daarmee marktleider Microsoft recht in het hart, omdat het bedrijf afhankelijks is van licentieverkoop. De disruptor kan dit doen, omdat het activiteiten in de waardeketen van elkaar ontkoppelt en er een nieuw verdienmodel aan hangt.

2. Is gebouwd op één kernkwaliteit

Een disruptief business model maakt gebruik van één kernkwaliteit: een onderscheidende eigenschap van uitzonderlijke waarde. Voor Google is dat data. Voor Booking.com zijn dat recensies van accommodaties. Voor Uber is dat haar unieke mobiele platform. Naast taxidiensten experimenteert het bedrijf met andere op het platform gebaseerde activiteiten, zoals maaltijdbezorging en koeriersdiensten. Door alle activiteiten op die ene kernkwaliteit te richten, bouwt het bedrijf een oneerlijk concurrentievoordeel op, dat door concurrenten nauwelijks nog kan worden ingehaald.

3. Maakt ultiem gebruik van multipliers en hefbomen

De derde eigenschap van een ontwrichtend business model is manier waarop het gebruik maakt van multipliers (vermenigvuldigers) en hefboomeffecten om hun kernkwaliteit in optima forma uit te nutten.

Multipliers zorgen voor een snelle uitbreiding van de markt, een groter bereik en versnelling van inkomsten. Een freemium model werkt op deze manier. Door een basisproduct gratis aan te bieden, stimuleert het virale adoptie. Het bedrijf bouwt een enorme gebruikerscommunity op, die het vervolgens met premium diensten converteert naar betaalde gebruikers. Multipliers zijn gebaseerd op de unieke eigenschap van digitale producten dat zij deelbaar zijn tegen minieme meerkosten.

Hefbomen verlagen de kosten, doorlooptijd of de middelen van de waardepropositie. Crowdsoursing is daarvan een goed voorbeeld. uTest is een wereldwijde software test community, waar gebruikers de producten zelf testen. Hiermee kan software op een zo’n grote schaal worden getest, wat voorheen economische onmogelijk zou zijn geweest. Ook open-source software, crowdfunding en multilevel marketing business modellen zijn geschoeid op dit hefboomeffect.

Optimaal gebruik van multipliers en hefbomen

Kracht van het business model

De kracht van een disruptief business model schuilt in de combinatie van het gebruik van zowel mulitpliers als hefbomen en een nieuw verdienmodel. Dit verklaart waarom het grootste taxibedrijf geen taxi’s heeft en ’s wereld populairste mediabedrijf Facebook zelf geen content produceert en het meest waardevolle retailbedrijf Alibaba geen voorraad bezit.

36 type business modellen bron: Game Changers, Peter Fisk

 

Wapenen tegen digitale disruptie

Wil je als bestaand bedrijf ontkomen aan de gevolgen van digitale disruptie. Bestrijd dan je innovatieve opponenten met hun eigen middelen. Door in de huid te kruipen van je potentiële disruptor kan je de kwetsbare plekken in jouw business model blootgeleggen. Ontdek op deze manier waar in de waardeketen activiteiten van elkaar kunnen worden losgekoppeld en welke invloed een nieuw verdienmodel op jouw organisatie heeft.

Herdefinieer vervolgens je kernkwaliteit en analyseer hoe je met multipliers en hefbomen die kernkwaliteit optimaal kunt uitnutten. Heb je alle opties in kaart, ontwikkelen dan een passende tegenstrategie zodat je gevolgen van digitale disruptie in jouw voordeel weet te keren.

Showrooming bij Best Buy

 

Best Buy’s nieuwe business model

Elektronicawinkel Best Buy ontwikkelde onlangs een nieuw business model als antwoord op de nadelige gevolgen van goedkope online shops. Hun nieuwe motto werd: als klanten het waarderen om producten aan te raken en uit te proberen voor ze het kopen, dan moedigen wij dat maximaal aan. Showrooming als kernkwaliteit.

Om tegen te gaan dat klanten na het bezoek in de winkel de producten alsnog bij een goedkope online aanbieder gingen kopen, deden zij twee dingen. Allereerst startte ze met geautomatiseerde prijsvergelijking, waardoor zij altijd de laagste prijs konden bieden in de winkel. Vervolgens verhaalden zij de kosten van hun duurdere verkoopmethode op hun leveranciers. Niet door een hogere marge over de producten te vragen, maar ze te laten betalen voor schapruimte en het demonstreren van de producten door het winkelpersoneel. Op deze manier verdient Best Buy haar verkoopkosten terug, ook als het product niet in de winkel wordt gekocht.

Lees ook mijn artikelen over digitale disruptie:

Digitale Disruptie: geen bedrijfstak ontkomt er aan, Robert Jan van Nouhuys
Vier overlevingsstrategieën voor Digitale Disruptie, Robert Jan van Nouhuys
Zo ziet digitale disruptie er uit. Bent u voorbereid?, Robert Jan van Nouhuys

Bronnen:

Why the secret to disruption is the business model not the product, Andy Sheats
Disruptive Business models to build Value, Micheal J. Skok
The Decoupling Effect of Digital Disruptors, Thales S. Teixera en Peter Jamieson
Gamechangers, Peter Fisk